金百万创始人邓超口述:餐饮做大的秘密在于做平台!:亚博登录官方网站

餐饮在我国是典型的大行业小企业,呈现出碎片化的状态。

本文摘要:餐饮在我国是典型的大行业小企业,呈现出碎片化的状态。

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餐饮在我国是典型的大行业小企业,呈现出碎片化的状态。由此可见,中国食品企业在世界上的地位是极其不确定的。中国是餐饮大国,但不是餐饮强国。

世界百强餐厅没有中国品牌,亚洲50强餐厅只有6个中国品牌。为什么不经常这样?主要是中餐不容易复制,过于简单,更容易遇到中餐连锁发展中管理变形的瓶颈。每个店的情况都不一样,所以现在餐饮都是从小到微发展。因为这样的企业更容易管理副本,所以这样的模式现在更容易受到资本的欢迎。

为什么中餐更容易变形?因为中餐本质上可以称之为生产服务业。餐饮不是一个完整的服务业,也是一个前店后厂。首先需要制作,然后在前面发球。当然,它的生产是和生产融为一体的,中餐要求它在极短的时间内处理掉大量的人员、物流和信息流。

这对于管理来说是非常无能的。但这是否意味着中餐不可复制?只是从我多年的餐饮经验来看,真的不能轻易照搬中餐。那么如何拓展中餐的文案呢?我们就拿我们这几百万美元来举例吧。

基于餐饮这一特点(容易复制),我们明确提出了自己的管理思路,即简单的事物形式化,形式化的事物量化,量化的事物模块化,模块化的事物专业化,这是一种专业化生产的管理思路。举个例子,我们已经把烹饪分成了13个步骤。一个鱼香肉丝,本质上已经经过了13道工序,厨师现在只在做最后一道工序。我们把中餐里的120个热菜分给每个厨师,也就是说一个厨师只能做5到10个项目。

必须控制的项目很少。从过程来看,他只做了最后一个过程。这样,对厨师技术的排斥就比较低了。基本上他只需要三年炒菜经验,大大减少了对厨师的依赖。

我们在所有餐饮管理流程中遵循这一理念,整个企业成为一个矩阵式的组织结构。目前分为9个中心,27个职能部门,每个职能部门只做一件很专业的事情。举个例子,我们在餐厅能看到的一切都叫视觉。

我们称之为视觉管理。在我们的组织结构中,有一个专门从事可视化管理的部门,它是可视化管理的标准制定者、执行者和完善者。这样,和他的部门相比,他所做的工作就相当简单了。

我们现在有33家直营店,每家2000到3000平方米,所有与视觉相关的事情都将由它来实施。这样,餐饮管理中最重要的问题就分成了27个业务条线,每个业务条线只能做一件很简单的事情,让大家可以很简单的解读。我们不会把所有简单的管理问题都分配到每个部门,然后就会变成一个很简单的问题。

当这些部门走到一起时,他们解决了一个管理问题。因此,在整个管理过程中,我们完全遵循类似肯德基和麦当劳的西方思维。

总的来说,通过这种管理方式,我们(主要)反对27条业务线,让每家店都能保持一致性。所以,从管理效率、管理一致性、发展速度来说,我们企业还是做得不错的。我们为什么要这么做?因为我们现在(餐饮)产品的问题是人才效应。

也就是说,所谓店长强,厨师强,店好,让你的企业无法脱离人为因素。但是店长和厨师不可能有大的发展,因为随着竞争的激烈,(店长)不太可能应付得了激烈的竞争。

在我们店里,背后只有27个团队,那么你看,你的能力和这个管理团队(27个团队)相比如何?所以,未来一定不能一起发展。另外,从老板自己的角度来说,过于依赖个人是发展不起来的。

很久以前,我会找一个我害怕的人。我只是害怕我们的厨师和经理。我希望他不要每天都跑完。

后来发现自己的角色很失望,所以如果说我真的想发展,那一定是指在管理模式上寻求发展。为什么我要这样说话?还是那句话,我们来分析一下我们的传统用餐模式。

我们只是参考菜市场买菜开始加工,生产后产生溢价,靠中间差价建立利润。但是这个模型有一个仅次于时间和空间的问题。

一天只有两个时间段来构造利润(现在是一个半,中午还要吃快餐)。在太空中,你的队列中只有这么多座位。

所以这种商业模式是有天花板的。另外,它还有一个特别大的发展瓶颈。因为在传统的商业理论中,随着营业额的快速增长,必然预示着你的利润的快速增长,而餐饮则不是。

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因为我们是劳动密集型产业,我们依靠劳动来构建价值。你每买一块钱,就必须有同样多的劳动力。

另外,中国餐饮业竞争激烈。结果利润越来越低。

受以上两点限制,中国餐饮行业才敢大量依赖这种传统商业模式,所以在商业模式上一定要有创意。看看麦当劳。

为什么会一起发展?因为它在20世纪50年代发明了特许连锁的商业模式。渐渐的,它的盈利模式已经完全瓦解了餐饮的盈利模式,你不会发现它41%的利润来自房地产,是一家房地产公司。

超过20%的利润是上下游,利润是通过上游供应链建立的。本质上,迎合它的贡献值只有20%以上。

所以,如果你真的想把餐饮做大,就必须把餐饮作为媒介和平台,开创新的商业模式。我以金百万为例,谈谈我们的商业模式。在大家眼里,金棉就是餐饮公司。当所有人都懂金店的时候,意味着餐厅认可我们,但我们其实从2008年就开始转型了。

本质上,我们现在的位置被称为社区人的中央厨房。既然称之为小区人的中央厨房,就不可能是只收饭的功能。我们得到了什么?我们得到所有与餐饮相关的服务。

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这是什么概念?我来解释一下。我们通过餐饮积累了近100万会员。这些成员来到我们公司后,他在用餐过程中成为了我的成员。

然后我以餐饮为平台,然后开发延伸产品和服务。如果有人成为我的会员,那么因为他接受了我的品牌,就有可能成为我电商的会员。我的电商是一个生鲜食品的横向电商网站,专门购买食品相关产品,如肉类、蔬菜、鸡蛋、家禽、木柴、大米、油、盐、酱醋等。茶,有个商场只买这些。

当然,我不卖这些东西,我只是创造一个渠道,走这样一个平台,做一个渠道。另外我还开了一个品类叫准成品。

最终产品是什么?类似于成品和半成品之间的一个范畴。它的拒绝是你三分钟内锅里有油就需要做一道菜,那么我们的目的是什么呢?主要是改变普通人的饮食方式。你以前是怎么吃的?他不得不卖餐馆的原料来加工和油炸,但现在没有人这样做。但是中国有这样一种文化,就是一定要在家睡觉,这是一个很大的矛盾。

所以我们研究了这一类,叫做准成品。我们为他准备了一切。

回到家就按照我的步骤炒。这个品类目前竞争非常激烈,我们一下子就解决了客户的口味问题,这个核心发表意见。除此之外,他们只有另一个观点可以表达,那就是价格问题。

因为我们现在买的成品价格比他在餐厅卖的成品价格要低(因为我们是自己的物流),所以吃完之后一定要发给客户。所有商品最后一公里必须三高。

去餐厅可以买两块20分的菜,因为流通成本。现在我们用门店进行物流仓储,边际成本极低。单个产品我们只给员工两块钱,这只是奖金,他很符合,因为他一次能发十个产品,一次能发二十块钱,所以员工很有活力。

这只是一种所谓的O2O模式,即以餐饮为平台,最终成为电子商务流量的平台,最终构建电子商务,实现其效益最大化。未来进入北京2000到3000价位的90家大店。我们想要覆盖的区域取决于每个商店周围3公里的10万人。我们做90家店,只能覆盖北京所有社区。

最终,金棉不仅仅是一家餐饮企业,而是一个以餐饮为平台的渠道。

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